Повысить или уволить

Все что нужно знать по теме: "Повысить или уволить" с профессиональной точки зрения. По всем вопросам вы можете обратиться к дежурному юристу.

Повысить или уволить?

Сегодня основная цель почти каждой компании – наладить работу так, чтобы с минимальными затратами получить максимальную отдачу. Для достижения этой цели должны быть правильно распределены ресурсы. И не секрет, что важнейшим ресурсом компании являются ее сотрудники.

Что может ваш сотрудник? Далеко не каждый начальник знает о скрытых талантах своего подчиненного. А возможно, и наоборот, не подозревает о том, что сотрудник занимает чужое место. Как правильно принять решение об увольнении, повышении, переподготовке сотрудника? Решение, основанное на субъективной оценке «Иванов хороший, пусть будет руководителем отдела», на практике может дорого обойтись компании. Чтобы прийти к действительно правильному взвешенному решению, поможет проведение аттестации персонала.

Оценить или аттестовать?

Методов оценки персонала очень много. Поэтому необходимо сразу уяснить, чем от них отличается аттестация. Например, такой метод оценки, как «ассессмент-центр» не является официальной процедурой. В компании он проводится, в основном, для того, чтобы выяснить уровень профессионализма сотрудников. А вот официально уволить по итогам проверки такой метод права не дает.

Проведение аттестации персонала – процедура, которая обусловлена трудовым законодательством. Порядок ее проведения устанавливается Трудовом кодексом РФ, Кодексом законов о труде и утвержден приказом Президента РФ. «Ассессмент-центр» – это метод оценки персонала, который проводится в форме тренинга. Он основывается на наблюдении за поведением сотрудников непосредственно в рабочих ситуациях или при выполнении ими специальных заданий. Руководитель получает информацию о сотруднике исключительно для себя, чтобы сделать те или иные выводы.

Если же нужно официально повысить в должности сотрудника или в компании создалась ситуация, когда сотрудника нужно уволить по причине несоответствия должности, проводят официальную аттестацию, подтвержденную документально. Создается протокол аттестационной комиссии, в котором фиксируется ход проведения аттестации и ее результаты. Это официальный документ, который дает возможность принимать решение в рамках закона. Проведение официальной, документально подтвержденной аттестации обезопасит компанию в случае, если уволенный сотрудник обратится в суд.

Корректировка окладов, сокращение штата – самые «очевидные», но, конечно, не самые главные цели аттестации. Она также дает возможность выявить кандидатов для кадрового резерва. А если компания выделяет средства на обучение, то это хороший инструмент, чтобы распределить претендентов на основании объективных данных.

В любом случае, по результатам проведения аттестации сотруднику может быть присвоена одна из четырех категорий:

  • сотрудник не соответствует занимаемой должности, его следует уволить;
  • сотрудник соответствует должности, но ему требуется повышение квалификации, обучение. На основании этого составляется индивидуальный план обучения, в котором устанавливается, какие знания необходимо ему получить и куда он направляется на обучение;
  • сотрудник полностью соответствует уровню занимаемой должности;
  • сотрудник соответствует и готов к повышению, входит в кадровый резерв компании.

Сдача «экзамена»

HR-специалисты рекомендуют проводить аттестацию персонала не реже чем раз в пять лет. Сроки могут варьироваться в зависимости от должности. Например, аттестацию топ-менеджеров лучше проводить раз в год, остальных сотрудников – раз в два года.

По закону, отказаться от проведения официальной аттестации сотрудник не в праве. Но относиться к ней как к госэкзамену тоже не следует. С точки зрения аттестуемого, нужно осознавать, что это процедура формальная. Обычно сотрудники знают свой функционал, особенности работы, и вопросы для них новыми не будут.

Формат проведения аттестации зависит от величины компании. Например, если компания большая, с разветвленной сетью региональных филиалов, аттестация может проводиться дистанционно. За месяц до созыва комиссии создается приказ о проведении аттестации, с которым должны быть ознакомлены руководители и сотрудники. За две недели до проведения аттестации сотрудники, которым предписано пройти аттестацию, должны быть ознакомлены с представленными в комиссию материалами, составить на себя характеристику и отзыв о своей работе. Руководители, в свою очередь, также составляют отзыв о сотруднике. После чего формируется аттестационная комиссия, в которую входят руководители, сотрудники службы персонала, а также руководители подразделений, которые на практике сталкивались с сотрудником, проходящим аттестацию, знают его личные и деловые качества. Такой состав комиссии позволяет сформировать наиболее объективную оценку.

Дистанционная форма аттестации составляет исключение. Объективность при ее проведении, безусловно, снижается.

Если в фирме аттестация проводится впервые, можно порекомендовать обратиться к услугам консалтинговой компании. Ее функция в данном случае – в виде тренинга провести обучение с теми, кто будет входить в будущую аттестационную комиссию. Специалисты консалтинговой компании, кроме этого, помогут разработать положение об аттестации и весь пакет документов, который необходим для ее проведения. Присутствие консультантов на самом мероприятии возможно, но только как сторонних наблюдателей. Аттестацию должны проводить топ-менеджеры и HR-специалисты отдела своей же компании.

[3]

О результатах аттестации сотрудника желательно проинформировать. После ее проведения руководитель может побеседовать с ним и обсудить выявленные недочеты.

Стоит отметить, что никаких официальных документов по итогам аттестации сотруднику не выдается. Следовательно, результаты не могут быть использованы в других организациях, например, при смене работы. Эта процедура важна и имеет значение только в рамках конкретной компании.

Получите прямо сейчас 9 практических приёмов , которые позволят:

«Вы уволены»: научитесь «безболезненно» увольнять своих сотрудников

Напряглись? Не правда ли…

Я до сих пор не люблю увольнения

Однако по роду деятельности делать это периодически приходится. И сегодня хотел бы поделиться идеями на тему, как можно облегчить этот участок работы руководителя. Для разминки вам первый серьезный вопрос:

Сколько сотрудников вы уволили за текущий год?

Те, что ушли от вас, в этот список не попадают.

[1]

Вопрос второй: насколько легко (по шкале от 0 до 5) вы можете уволить сотрудника, если это необходимо? Признайте честно и начнем диалог. Мой первый совет-находка:

[2]

Шаг 1: Относитесь к сотруднику как к проекту + не драматизируйте ситуацию

Ведь вы тоже не последняя компания (чаще всего) в его списке карьерных мечтаний. Пусть ваше сотрудничество будет взаимовыгодным, плодотворным и стратегически интересным. Но при этом помните… Любой проект может быть приостановлен (закрыт) по желанию его участников. Рентабельность упала ниже плановой, возникли другие интересы, просто устали от очередного «проекта». Да, я тремя руками за долгосрочные и взаимовыгодные отношения, но даже в семьях бывает, что люди расходятся. Меньше драматизируйте «период развода» (с двух с торон). Просто на этом участке вы решили прекратить сотрудничество. Закрыть проект.

Читайте так же:  Положена ли по закону компенсация отпуска совместителю — выплата при увольнении и за дополнительный

Шаг 2: Установите критерии «продолжаем сотрудничать / расстаемся»

Увольнение – очень энергозатратный процесс (по крайней мере для меня). И даже когда это нужно, мы с вами (коллега-руководитель) стараемся всячески избежать этого процесса. Я помню, как я собирался уволить одного коллегу из компании почти 12 месяцев. Чтобы «меньше буксовать», полезно, как и для проекта, определить его «дно» — условия, при котором встанет вопрос об увольнении. Например: алкоголь в рабочее время на рабочем месте, воровство (в любых размерах), выполнение плана продаж ниже 70% более 1 месяца подряд и т.п.. Выпишите свои критерии для принятия решения «Уволить».

Шаг 3: Принимать долго, увольнять быстро через «китайское предупреждение»

О первой половине «принимать долго» не в этой статье. А по второй части стоит быстро пробежаться. Задумавшись об увольнении (появилась первая мысль) кого-либо, я поступаю следующим образом. Для начала переспать с этой идеей. Если на утро она (идея об увольнении) осталась актуальной, я бы посмотрел фактам в лицо. Что создает/не создает на своем участке работы этот сотрудник. Провести анализ стоит в этот же день (или попадете в «жопу инфантилизма» — есть такой веселый синдром у психологов). Если результаты действительно не ахти, да и климат явно вокруг «персонажа» не очень… Стоить назначить на завтра.

Китайский разговор

Не помню, откуда пришла мне в голову эта метафора. Суть «китайского предупреждения» проста. Вы озвучиваете требования (что и как надо изменить сотруднику), описываете четкие критерии выполнения ваших требований (и не выполнения), формализуете все это, ставите сроки (до 1 месяца) и начинаете наблюдать за прогрессом. Если по окончанию сроков, требования выполнены – продолжаете сотрудничество. Нет – спокойно и по-деловому расстаетесь. Примерами критериев могут быть: % выполненных в срок задач от руководителя, своевременное предоставление отчетов №…, заключение от 5 договоров на общую сумму 1 000 000 рублей. Должны быть простые индикаторы: сделано / не сделано. Предупреждаю, по моей статистике 98% китайских разговоров заканчиваются увольнением. Это не профилактический инструмент!

Шаг 4: Расставаться хорошо

Что бы ни происходило, как бы ни накосячил ваш сотрудник (исключение: мошенничество и воровство). Обоим сторонам выгоднее расставаться хорошо, на мой взгляд. По-человечески, выполнив обязательства с обеих сторон. Мотиваторы для сотрудника, которого увольняют: репутация на рынке труда (которая влияет на зарплату), рекомендации руководителя для следующего работодателя, возможность сотрудничать (как вариант) в перспективе на других временных проектах. Мотиваторы для руководителя: климат в коллективе (другие видят, как это происходит), возможность привлечь сотрудника к временной работе в перспективе, отсутствие «членовредительства» из чувства мести.

В 2003 году мы увольняли с партнерами сотрудника из компьютерного клуба. Он был пойман на мелком воровстве из кассы. Часть воровства не была доказана, часть – железно да. Мы удержали при расчете обе части – около 4 000 рублей. Результат: его членовредительство в течение 1 месяца (через друзей, как местных жителей) составило в прямых потерях более 10 000 рублей.

Шаг 5: Подумать о профилактике

Если вам (нам) пришлось уволить сотрудника, где-то мы просчитались. Многое стоит сделать лучше на следующем цикле: собеседование – адаптация – развитие нового сотрудника. Посмотрите, оцените, выпишите свои ошибки. Поправьте свои правила (привычки), сделайте работу над ошибками. Измените (добавьте) вводный тренинг, улучшите механизм сопровождения, поправьте критерии отбора нового сотрудника. Начните с себя!

С участниками мастер-группы мы периодически тренируемся проводить сложные переговоры с сотрудниками. В том числе, «китайские предупреждения». Так что заходите в гости, поможем в следующую среду. Заодно разберем, как предупредить безразличие со стороны сотрудника в последние 2 недели работы.

Научитесь смотреть проще на увольнения:

1. Посмотрите на сотрудников как на проекты.

2. Установите критерии «продолжаем сотрудничать/расстаемся».

3. Принимайте долго, увольняйте быстро через «китайское предупреждение».

4. Расставайтесь хорошо.

5. Улучшайтесь и думайте о профилактике увольнений (как инструмента).

Кино в тему статьи:
Есть миф, что у Google только пушистое и очень заботливое отношение к персоналу. Мне кажется, они в равной степени заботятся и требуют. Фильм «Кадры решают все» этому очередное подтверждение. Посмотрите, как грамотно и технологично построен процесс рекрутинга в этой компании.

Обратите внимание на формирование клиенториентированности во время испытаний, эффективное командообразование, привитие культуры, соревновательность и результативность этого процесса. Лично меня, очень впечатлило.

ПОВЫСИТЬ НЕЛЬЗЯ УВОЛИТЬ или что делать, если достиг своего предела

Твои друзья регулярно меняют работы, хлопая дверьми перед несносными боссами. А у тебя вот уже два года все те же таблицы в Exсel, и похвастаться за кружкой пива решительно нечем. Невольно задумываешься: «А не достиг ли я своего предела?». Представители четырех крупных компаний рассказали, как не деградировать, работая в одном месте, и как они помогают сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице.

генеральный директор Huawei Consumer Business Group

Когда я слышу, что сотрудник достиг своего предела или, как любят говорить, «перерос компанию», я отношусь к этому настороженно. Любая компания подобна живому организму: она не стоит на месте, у нее появляются новые задачи, клиенты, разработки. У сотрудника, который правда хочет двигаться вперед, практически всегда есть возможности для развития.

Долгое время заниматься одним и тем же, никак не расширяя зону своей ответственности, и при этом не перегореть, невозможно. Именно поэтому в большинстве компаний существует четкая система грейдов. Если ее нет, всегда есть возможность взять новые проекты, или каким-то образом расширить свои компетенции. Не нужно бояться просить начальство дать вам новую работу. К тому же, если руководитель будет видеть ваши успехи в новом начинании, у него появится причина повысить вам зарплату.

Если посмотреть на проблему со стороны руководителя, его главная задача – вовремя заметить сотрудника, которому хочется большего, и предложить ему другой проект или более высокую должность. Когда компания дает возможность развиваться, нет необходимости искать новый опыт на стороне.

Для большинства HR-специалистов гораздо привлекательнее резюме человека с историей успеха, выросшего в одной компании. Биография соискателя, который работал в десяти местах по полгода, всегда настораживает.

У сотрудников Huawei есть два варианта карьерного пути: управленческий и технический. В зависимости от своих компетенций и интересов специалист выбирает цель карьерного роста и последовательно к ней идет.

Читайте так же:  Доплата родителям пенсионерам за студентов

Думаю, что у технических специалистов просто нет вариантов достигнуть предела, потому что каждый день им нужно стремиться успеть за развитием технологий: догнать и перегнать. Их задача – делать жизнь людей лучше, а здесь всегда много работы. Этот мощный импульс распространяется на всю компанию, на тех же специалистов по коммуникациям, которые рассказывают миру об очередных достижениях Huawei, об очередной новинке, например, смартфоне Honor 7.

В крупной международной компании постоянно чувствуется конкуренция, а до верхней планки так далеко, что соскучиться практически невозможно.

HR-директор коммуникационного агентства Comunica

Любая компания имеет свой карьерный потолок, который рано или поздно достигается успешными сотрудниками. Чтобы избежать увольнений в связи с этой причиной, необходимо предусмотреть возможности развития новых навыков и умений профессионалов, создавать потенциал освоения смежных профессий, открывать филиалы, давая шанс самым лучшим сотрудникам возглавить их. Наличие внутренних передвижений, возможность вертикального роста в компании и выстроенная система обучения коллектива, заточенная на потребности сотрудников, помогут избежать эмоционального выгорания при достижении карьерного потолка.

В нашем агентстве увеличить «срок жизни» лучших сотрудников нам помогают следующие комплексы мер:

Формирование кадрового резерва и постоянная работа с ним. Выявить лучших и сформировать кадровый резерв из наиболее инициативных и перспективных сотрудников нам позволяет внутренний проект «Конкурс на замещение вакантных должностей». Технология проведения конкурса состоит из 5 этапов.

На первом, подготовительном этапе определяется профиль вакантной должности, происходит оповещение сотрудников компании об условиях и сроках конкурса, формируется конкурсная комиссия, а отдел по управлению персоналом проводит первичный отбор и очерчивает круг возможных претендентов на базе полученных анкет-самопрезентаций.

На втором и третьем этапах происходит оценка претендентов на вакантные должности по методу 360 градусов и проводится индивидуальное тестирование, позволяющее определить профессиональные параметры соискателей.

Четвертый этап – это время подведения итогов и определения рейтинга кандидатов. Затем на заседании конкурсной комиссии осуществляется самопрезентация отобранных кандидатов, задаются уточняющие вопросы и принимается решение либо об избрании одного из кандидатов на данную вакансию, либо о начале работы по замещению ее с использованием внешних источников. Также решается вопрос о выдвижении в кадровый резерв компании наиболее успешных работников, которые в данном конкурсе не прошли отбор.

Для развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности, и оценки эффективности работы с кадровым резервом разрабатывается программа корпоративного образования. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА, например.

На следующем уровне происходит обкатка «резервистов», или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

руководитель направления подбора и вовлеченности персонала компании INTOUCH

Если сотрудник утверждает, что он достиг своего предела, зачастую это повод задуматься о его квалификации. Практически в любой компании при желании можно найти новые задачи. В небольших стартапах обычно найдутся новые, еще не освоенные области для развития. В больших, давно существующих организациях с разветвленной структурой обычно есть возможности для «горизонтального роста»: сегодня человек работает менеджером по продажам, а завтра может попробовать себя в корпоративной социальной ответственности.

Вряд ли в компании найдется сотрудник, который может непринужденно справляться абсолютно со всеми бизнес-процессами, поэтому найти возможность для роста всегда можно. А soft skills вроде навыков ведения переговоров вообще можно оттачивать бесконечно, здесь нет предела совершенству. Даже если ты понимаешь, что тебе смертельно надоела твоя специальность, ее всегда можно сменить на смежную или совершенно новую. В идеале в компании должна быть отлажена система оценки склонностей, сильных и слабых сторон сотрудников и институт роста.

Естественно, обе стороны должны быть заинтересованы в росте – и сотрудник, и руководитель. Идеально, если к руководителю можно всегда подойти и уточнить, есть ли сейчас возможность попробовать себя в чем-то новом. А вот когда сотрудник совсем не видит путей для развития, это говорит не в его пользу. Сократ говорил: «Я знаю только то, что ничего не знаю». Мне кажется, Сократ – достойный образец для подражания.

Другой вопрос, если под выражением «я достиг своего потолка» человек разумеет отнюдь не профессиональное самосовершенствование. Если количество задач вдвое превысило оговоренные при устройстве на работу, а зарплата осталась прежней, или не ладятся отношения с коллегами, в действительности это не имеет отношения к «потолку». Как с этим бороться – уже совсем другой вопрос. Но в любом случае стоит начать с разговора с руководством.

Team Leader Luxury/Digital/Automotive рекрутинговой компании Hays в России

Несмотря на все экономические перипетии и нестабильность рынка, Россия по-прежнему остается одним из самых амбициозных рынков. Кандидаты на любом уровне хотят движения, как с точки зрения интересных проектов (статуса внутри компании) так и с точки зрения окладной части. Рассмотрим этот процесс с двух сторон.

Видео (кликните для воспроизведения).

Со стороны специалиста внутри компании:

Практически во всех крупных, международных компаниях есть система грейдов. Где указаны необходимые компетенции сотрудника, достижения, которые присущи той или иной роли.

Обычно в формате ежегодных встреч, внутри компаний, происходит беседа по итогам года с непосредственным руководителем, довольно часто на ней может присутствовать HR, отвечающий за ваш блок.

Если в рамках вашей компании, такой инициативы от работодателя нет, вы всегда можете самостоятельно быть инициатором такой встречи.

Я очень рекомендую максимально использовать эту возможность для обсуждения своих карьерных шагов. вы всегда можете спросить открытую обратную связь у своего руководителя. Очень важно получать как позитивную обратную связь, так и отрицательную. Не стесняйтесь задавать вопрос «Что на ваш взгляд у меня получается, а что нет?».

Исходя из ответа руководителя, вы всегда сможете оценить насколько вы близки или наоборот далеки от желаемой должности. После, я рекомендую, четко прописать план на год по разным показателям (в зависимости от должности на которую вы претендуйте) и некую конечную цель ваших достижений, т.е. желаемое повышение.

Читайте так же:  Аттестация руководителей образовательных учреждений

Я не рекомендую, говорить с работодателем исключительно в формате «повышай мне зарплату». Мы живем в коммерческих условиях, и работаем на 85% в коммерческих организациях. Если вы хотите повышения заработанной платы, вы должны четко осознавать за что вам ее повышать.

Безусловно, не всегда речь идет о смене должности, но вы всегда можете быть инициатором какого-то интересного проекта, и взамен попросить об увеличении своей заработанной платы или премии.

Со стороны руководителя компании:

Безусловно, каждый из руководителей сталкивается нон-стоп с форматом амбициозного сотрудника. Более того, практически на 90% руководителей «на входе» рады таким кандидатам. Все просят «уверенных, драйверов, коммуникабельных сотрудников». Вопрос, как мотивировать таких сотрудников дальше и удерживать в рамках компании.

Мотивировать сотрудников, необходимо задачами и интересными проектами, которые не всегда возможно соответствуют уровню компетенции на текущий момент.

Несмотря на то, что мы часто слышим «Я делаю проект, который вообще не должен делать» с ноткой возмущения от кандидатов, в массе этим очень гордятся.

При этом, я очень рекомендую четко обрисовывать путь развития внутри компании и задачи, которые предстоит сделать. Не бойтесь озвучивать что на ваш взгляд еще не получается у вашего подчиненного, и где нужна доработка. Не стоит этого делать в формате «плохой начальник». Вы можете четко озвучить свою позицию, но при этом предложить несколько вариантов развить ту или иную компетенцию и попробовать помочь.

Подытожив вышесказанное, рекомендую максимально открыто выстраивать структуру грейдов внутри компании, с понятными принципами перехода с одной ступени на другую. С обеих сторон, такой формат понятен, логичен минимально привязан с эмоциональной составляющей при принятии решений о повышении или не повышении сотрудника.

Как грамотно увольнять сотрудников

“Ты уволен!” — такую фразу можно услышать во многих сценах художественных фильмов, где строгий босс выгоняет с работы сотрудника-нарушителя. И тот, повесив головушку, удаляется из кабинета и уходит из жизни компании навсегда. Так ли все просто на самом деле? Совсем нет. Для увольнения работника нужны веские причины. Как же уволить сотрудника правильно и не иметь проблем с трудовым законодательством? Давайте разбираться.

Немного матчасти

Для того, чтобы законно уволить сотрудника, нужно законно его трудоустроить. Официальное трудоустройство включает в себя:

  • оформление трудового договора. Он заключается в двух экземплярах — один для сотрудника, второй для работодателя. В нем перечислены основные условия трудовой деятельности — должность, размер заработной платы, условия работы. На обоих экземпляров должны стоять подписи сотрудника и руководителя компании;
  • запись в трудовой книжке о приеме на работу. Делается инспектором отдела кадров или руководителем. Заверяется печатью. В записи пишется дата принятия на должность и номер приказа;
  • приказ о приеме на работу. Издается руководителем фирмы. Сотрудника нужно ознакомить с приказом под роспись;
  • уведомление налоговой инспекции о статусе работодателя;
  • уведомление фонда социального и медицинского страхования, пенсионного фонда, соцстраха.

Только после соблюдения всех этих условий сотрудник считается официально трудоустроенным. К сожалению, реалии таковы, что огромное количество людей работает по другому — просто приходят в офис, выполняют свои обязанности и получают зарплату в конверте. При этом они официально не трудоустроены. А на нет и суда нет — раз не оформлен, то и увольнять не надо. Здесь действительно достаточно сказать, чтобы человек больше не приходил в офис. Мы же будем говорить об увольнении сотрудников, трудоустроенных как положено.

Увольнение по собственному желанию

Самый простой для сторон путь. Суть его в следующем: работник пишет заявление об уходе, руководитель интернет-магазина его подписывает. Документ пишется на имя руководителя примерно так: “Прошу уволить меня по собственному желанию с должности менеджера по продажам с такого-то числа”. Дата, подпись.

Все происходит по взаимному согласию сторон, остается только соблюсти формальности:

  • издать приказ об увольнении. В документе указать причину увольнения и дату расторжения трудового договора;
  • сделать запись в трудовой книжке с указанием номера приказа;
  • выплатить сотруднику все деньги — зарплату, компенсацию за отпуск, премии и так далее;
  • выдать на руки трудовую книжку;
  • уведомить фонды о расторжении трудового договора, чтобы не платить отчисления.

Важный момент. Вы имеете право не отпускать работника сразу, а назначить ему отработку. То есть сотрудник не уходит в тот же день, что написал заявление, а трудится еще какое- то время. Максимальный срок — 2 недели со дня подачи заявления об увольнении. Этот срок дается для поиска нового сотрудника на замену старому. В этом случае на заявлении нужно написать примерно так: “Не возражаю с отработкой 2 недели”.

Не забудьте дать работнику обходной лист — “бегунок”. Сотрудник должен сдать все, что вы ему выдали для работы: телефон, ноутбук и так далее. Сдал — получил подпись в бегунке. Не сдал — выплати компенсацию или подписи на заявлении не видать.

Увольнение по сокращению штатов

Самый невыгодный для вас вариант. Почему? Да потому, что сотруднику в этом случае придется выплачивать денежную компенсацию. Ее максимальный размер — 3 месячных зарплаты. К тому же для сокращения штата нужны веские причины:

  • изменение модели работы. Допустим, сотрудник выполнял какие-то функции. Вы модернизировали процесс, и теперь это делает компьютерная программа. Необходимость в человеке отпала, и его нужно сокращать;
  • падение объемов работ. Количество заказов упало, и теперь с задачей легко справятся 2 менеджера вместо трех. Одного — под сокращение;
  • реструктуризация. Вы закрываете филиал в городе Н. Все сотрудники офиса в этом городе больше не нужны, их нужно увольнять.

Об увольнении по сокращению работнику сообщают не меньше, чем за 2 месяца. Это делается в формате уведомления, с которым сотрудника ознакамливают под роспись. С этого момента человек имеет право на один оплачиваемый выходной в неделю для поиска нового места работы. Что опять же невыгодно: сотрудника на рабочем месте нет, а платить деньги нужно.

Сокращать можно не всех. Нельзя уволить по сокращению штатов беременных женщин, лиц, не достигших 18-летнего возраста, единственных кормильцев в семье, лиц, имеющих детей-инвалидов и ряд других работников. А теперь, согласно новому закону, принятому правительством и подписанном президентом, нельзя будет сокращать лиц предпенсионного возраста. Это те, кому осталось 5 лет или менее до выхода на заслуженный отдых.

Читайте так же:  Штраф за декларацию по налогу на прибыль

Еще один момент. Запомните, вы сокращаете не Иванова Ивана Ивановича, а должность, например, менеджера по продажам, то есть штатную единицу. Было 10 менеджеров, после сокращения стало 9. А уж кого из 10 человек уволить — решать вам.

Увольнение за нарушение трудовой дисциплины

Не самый легкий путь избавиться от нерадивого сотрудника, и вот почему. Любые нарушения надо грамотно доказывать. Нельзя уволить человека с такой формулировкой в один заход. Теперь уже бывший сотрудник побежит к «грамотным» юристам, которые могут доказать в суде, что человека выгнали незаслуженно. Дескать, руководитель испытывал к нему личную неприязнь, копал под него, вот и уволил за простое опоздание. А другие опаздывают, и ничего.

Для того чтобы такого не произошло, понадобится многоходовка. Допустим, работник постоянно опаздывает и срывает рабочий процесс. Начните с малого — объявите ему выговор. Опоздал второй раз — уже строгий выговор. За третье опоздание — увольнение. Самое главное — оформлять все это письменно. Устный выговор в суде не докажешь. Поэтому выговор — только письменный, с подписью “обвиняемого” и его объяснительной.

Еще нужно составить акт о нарушении в свободной форме. Формулировка примерно такая: “Такой-то такой-то такого-то числа опоздал на работу на 40 минут, чем поставил рабочий процесс под угрозу срыва.” Акт должны подписать нарушитель и не менее трех свидетелей — их можно взять из числа других работников.

Второе опоздание оформляется точно также, только в качестве наказания используем строгий выговор. К нему тоже прикладываем акт о нарушении с подписью нарушителя и свидетелей а также объяснительную опоздавшего. Теперь вам есть что показать в суде.

Обращаем ваше внимание на то, что опозданием считается отсутствие человека на работе 15 минут и более. Если сотрудник задерживается на три-пять минут, сделать с этим, увы, ничего нельзя. Кстати, прогул — это отсутствие на месте в течение 4 часов подряд.

Теперь смотрите. За нарушение трудовой дисциплины увольняют редко. Зачем портить человеку трудовую книжку, чтобы он потом никуда не смог устроиться на работу? Обычно так не делается. Пригласите нарушителя к себе и поставьте перед фактом: либо ты пишешь заявление по собственному желанию, либо увольняем по статье. Уверяем вас, каждый первый выберет вариант №1 и вы расстанетесь относительно мирно. Даже отработку не попросят.

Увольнение за служебное несоответствие

Похоже на предыдущий случай, только вместо нарушений дисциплины будут косяки в работе. Здесь все намного сложнее — простым актом уже не отделаешься. Нужны доказательства позабористее. Сейчас мы расскажем какие. Оговоримся сразу: так работают на производственных предприятиях. В интернет-торговле ничего этого не соблюдается, хоть и должно. Итак, чтобы уволить сотрудника за профнепригодность, нужно:

  • разработать и утвердить для сотрудника несколько инструкций. Например, должностная инструкция, инструкция по работе с персональным компьютером, инструкция по технике безопасности;
  • проводить проверку знаний должностных инструкций каждый год. С составлением протоколов и записью в журнале;
  • проводить обучение работников.

Если вы этого всего не делаете (а вы не делаете), то уволить человека за профнепригодность невозможно. Доказательство служебного несоответствия — это когда работник не сдал экзамен на знание своих инструкций. Нет инструкций и экзаменов — нет и увольнения. Точка.

Увольнение по истечению трудового договора

Здесь все более или менее просто. Есть контракт, который имеет срок действия. Год, три, пять — неважно. В одном из последних пунктов такого договора обычно пишется, что по истечению срока действия он может быть продлен по согласию сторон. А может и не быть продлен. Тогда сотрудник покидает вашу компанию без каких-либо последствий.

Увольнение по состоянию здоровья

В основном относятся к сотрудникам интернет-магазинов, специализирующихся на доставке еды и продуктов питания. В таких часто бывает кухня, работники которой обязаны иметь медицинские книжки и проходить ежегодные медосмотры, сдавая кучу анализов.

Надо сказать, что медосмотры строгие, а врачи придирчивые. Поэтому иногда случается, что сотрудник по какой-то причине проверку не проходит. И как бы ни было жаль, с таким человеком придется расставаться.

То же самое, например, с водителями-курьерами. Все они проходят периодические медосмотры для получения и продления водительского удостоверения, прохождения техосмотра и так далее. Если в какой-то момент заветную справку получить не удается, человек лишается права управления транспортными средствами и дальше работать не может. Его тоже придется уволить.

Технически все оформляется весьма просто. Основание для увольнения есть — состояние здоровья. Это подтверждается соответствующим заключением медицинского учреждения. Вам остается только издать приказ об увольнении и приложить к нему эту справку. Формулировка приказа и запись в трудовой книжке будут “Уволен по состоянию здоровья”.

Ни о каких отработках в этом случае речь не идет — человек увольняется, что называется, одним днем. Правда, вы можете предложить увольняемому другую должность в вашей организации.

Другие причины увольнения

Есть и другие варианты ухода работника: уход по инвалидности, предписание вышестоящих инстанций, решения судов и комиссий.

Это была теория. А как лучше выгнать нерадивого работника на практике?

  1. По взаимному согласию сторон. Просто пригласите человека на беседу и предложите расстаться по-хорошему. Мол, сработаться нам не удастся, нам не по пути и так далее. Намекните, что до увольнения рано или поздно все равно дойдет и лучше расстаться полюбовно и цивилизованно.
  2. Если вариант № 1 не сработал, переходим к пункту №2. Он подробно описан в разделе про нарушителей трудовой дисциплины. Собираем акты о нарушениях, пишем приказы о выговоре, увольняем или предлагаем написать по собственному.
  3. Не получилось? Тогда выгоняем за профнепригодность. Это не быстро и муторно. Нужно написать инструкции (можно скачать типовые и переписать под себя), обучить человека и принять экзамены, которые он не сдаст. Экзамены принимает комиссия из 3 человек. Не сдал — назначаем несколько пересдач. Решающим будет итоговый экзамен в расширенной комиссии. Возможно, с участием представителей государства. Завалил — увольнение.
  4. Если предыдущие способы не помогли, переходим к тяжелой артиллерии — увольнение по сокращению штатов. Это долго и затратно, зато результат 100%. Главное помнить: для сокращения штатов нужна причина — любые изменения в процессе, в результате которых некоторые должности становятся ненужными.

Некоторые работодатели идут на хитрость. Допустим, не удается выгнать плохого работника. Можно подготовить документы о сокращении штата, уволить человека, а со следующего года опять ввести его должность в штатное расписание.

Читайте так же:  Сдача квартиры в аренду без уплаты налогов. как налоговая находит злостных неплательщиков

Заключение

Как видите, уволить человека не так то просто, но возможно. Главное, все сделать правильно и документально оформить. А мы желаем вам пореже расставаться с сотрудниками, особенно ценными. Удачи в продвижении!

Повысить или уволить?

_» href=»photos/1118/attestaciya_200.jpg»>

Уволить или повысить: аттестуем сотрудников

«>

Сегодня основная цель почти каждой компании – наладить работу так, чтобы с минимальными затратами получить максимальную отдачу. Для достижения этой цели должны быть правильно распределены ресурсы. И не секрет, что важнейшим ресурсом компании являются ее сотрудники.

Что может ваш сотрудник? Далеко не каждый начальник знает о скрытых талантах своего подчиненного. А возможно, и наоборот, не подозревает о том, что сотрудник занимает чужое место. Как правильно принять решение об увольнении, повышении, переподготовке сотрудника? Решение, основанное на субъективной оценке «Иванов хороший, пусть будет руководителем отдела», на практике может дорого обойтись компании. Чтобы прийти к действительно правильному взвешенному решению, поможет проведение аттестации персонала.

Оценить или аттестовать?

Методов оценки персонала очень много. Поэтому необходимо сразу уяснить, чем от них отличается аттестация. Например, такой метод оценки, как «ассессмент-центр» не является официальной процедурой. В компании он проводится, в основном, для того, чтобы выяснить уровень профессионализма сотрудников. А вот официально уволить по итогам проверки такой метод права не дает.

Проведение аттестации персонала – процедура, которая обусловлена трудовым законодательством. Порядок ее проведения устанавливается Трудовом кодексом РФ, Кодексом законов о труде и утвержден приказом Президента РФ. «Ассессмент-центр» – это метод оценки персонала, который проводится в форме тренинга. Он основывается на наблюдении за поведением сотрудников непосредственно в рабочих ситуациях или при выполнении ими специальных заданий. Руководитель получает информацию о сотруднике исключительно для себя, чтобы сделать те или иные выводы.

Если же нужно официально повысить в должности сотрудника или в компании создалась ситуация, когда сотрудника нужно уволить по причине несоответствия должности, проводят официальную аттестацию, подтвержденную документально. Создается протокол аттестационной комиссии, в котором фиксируется ход проведения аттестации и ее результаты. Это официальный документ, который дает возможность принимать решение в рамках закона. Проведение официальной, документально подтвержденной аттестации обезопасит компанию в случае, если уволенный сотрудник обратится в суд.

Корректировка окладов, сокращение штата – самые «очевидные», но, конечно, не самые главные цели аттестации. Она также дает возможность выявить кандидатов для кадрового резерва. А если компания выделяет средства на обучение, то это хороший инструмент, чтобы распределить претендентов на основании объективных данных.

В любом случае, по результатам проведения аттестации сотруднику может быть присвоена одна из четырех категорий:

  • сотрудник не соответствует занимаемой должности, его следует уволить;
  • сотрудник соответствует должности, но ему требуется повышение квалификации, обучение. На основании этого составляется индивидуальный план обучения, в котором устанавливается, какие знания необходимо ему получить и куда он направляется на обучение;
  • сотрудник полностью соответствует уровню занимаемой должности;
  • сотрудник соответствует и готов к повышению, входит в кадровый резерв компании.

Сдача «экзамена»

HR-специалисты рекомендуют проводить аттестацию персонала не реже чем раз в пять лет. Сроки могут варьироваться в зависимости от должности. Например, аттестацию топ-менеджеров лучше проводить раз в год, остальных сотрудников – раз в два года.

По закону, отказаться от проведения официальной аттестации сотрудник не в праве. Но относиться к ней как к госэкзамену тоже не следует. С точки зрения аттестуемого, нужно осознавать, что это процедура формальная. Обычно сотрудники знают свой функционал, особенности работы, и вопросы для них новыми не будут.

Формат проведения аттестации зависит от величины компании. Например, если компания большая, с разветвленной сетью региональных филиалов, аттестация может проводиться дистанционно. За месяц до созыва комиссии создается приказ о проведении аттестации, с которым должны быть ознакомлены руководители и сотрудники. За две недели до проведения аттестации сотрудники, которым предписано пройти аттестацию, должны быть ознакомлены с представленными в комиссию материалами, составить на себя характеристику и отзыв о своей работе. Руководители, в свою очередь, также составляют отзыв о сотруднике. После чего формируется аттестационная комиссия, в которую входят руководители, сотрудники службы персонала, а также руководители подразделений, которые на практике сталкивались с сотрудником, проходящим аттестацию, знают его личные и деловые качества. Такой состав комиссии позволяет сформировать наиболее объективную оценку.

Дистанционная форма аттестации составляет исключение. Объективность при ее проведении, безусловно, снижается.

Если в фирме аттестация проводится впервые, можно порекомендовать обратиться к услугам консалтинговой компании. Ее функция в данном случае – в виде тренинга провести обучение с теми, кто будет входить в будущую аттестационную комиссию. Специалисты консалтинговой компании, кроме этого, помогут разработать положение об аттестации и весь пакет документов, который необходим для ее проведения. Присутствие консультантов на самом мероприятии возможно, но только как сторонних наблюдателей. Аттестацию должны проводить топ-менеджеры и HR-специалисты отдела своей же компании.

Видео (кликните для воспроизведения).

О результатах аттестации сотрудника желательно проинформировать. После ее проведения руководитель может побеседовать с ним и обсудить выявленные недочеты.

Стоит отметить, что никаких официальных документов по итогам аттестации сотруднику не выдается. Следовательно, результаты не могут быть использованы в других организациях, например, при смене работы. Эта процедура важна и имеет значение только в рамках конкретной компании.

Источники


  1. Марчалис, Николетта Люторъ иже лютъ. Прение о вере царя Ивана Грозного с пастором Рокитой / Николетта Марчалис. — М.: Языки славянской культуры, 2017. — 870 c.

  2. Егиазаров, В.А. Транспортное право: Учебник; М.: Юстицинформ; Издание 5-е, доп., 2012. — 552 c.

  3. Варламов А. А., Севостьянов А. В. Земельный кадастр. В 6 томах. Том 5. Оценка земли и иной недвижимости; КолосС — Москва, 2008. — 265 c.
  4. Малько, Александр Васильевич Теория государства и права в вопросах и ответах. Учебно-методическое пособие / Малько Александр Васильевич. — М.: Дело, 2016. — 445 c.
  5. Осиновский, А.Д. Акционер против акционерного общества; СПб: ДНК, 2013. — 352 c.
Повысить или уволить
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here